Практический опыт и управленческие разборы

• Продажи, логистика, документооборот и контроль сделок развивались быстрее, чем управленческая структура
• Процессы были связаны между собой слабо, из-за чего часть вопросов приходилось решать вручную
• Внешние кризисы - ковид, санкции, валютные колебания, ограничения по международным платежам — напрямую влияли на работу бизнеса

Что было перестроено:

• Внедрена оргструктура с ответственностью и форматом взаимодействия команд
• Выстроен коммерческий блок: входящие запросы, холодные звонки и сопровождение ключевых клиентов
• Процессы продаж, перевозок, задач и документооборота регламентированы и переведены в CRM
• Введен регулярный менеджмент - планирование, совещания, отчетность, контроль
• Разработаны грейды, KPI и мотивация для руководителей и сотрудников с привязкой к маржинальности и соблюдению правил работы

Результаты:

• Бизнес вырос до 1,7 млрд рублей годовой выручки, 6 стран присутствия и команды в 65 сотрудников
• Компания прошла несколько внешних кризисов без остановки операционной деятельности
• Появилась управленческая основа для роста: продажи, логистика, документы, финансы и руководители стали работать в едином направлении

Проблемы:

• Не была выстроена коммерческая функция
• Не регламентирована работа технической команды
• Проект оставался убыточным и находился под угрозой закрытия

Что было перестроено:

• Организована работа коммерческой отдела - лидогенерации, скрипты, KPI, отчетность и контроль качества
• Техническая команда разделена на функции: разработка, техническая поддержка и внедрение
• Бизнес-процессы были пересобраны, регламентированы и привязаны к показателям эффективности
• В CRM внедрена маршрутизация заявок, приоритизация задач и контроль сроков реализации

Результаты:

• За 1 месяц стабилизировано операционное управление проектом
• За 2 месяца скорость развертывания ПО выведена на плановые нормативные показатели
• За 3 месяца проект вышел из зоны риска закрытия и стал экономически обоснованным

• Операторы регулярно не выходили на смену
• Скорость обработки заявок была нестабильной
• CRM не давала достаточного контроля над работой операторов
• Мотивация руководителей и линейных сотрудников не была связана с качеством исполнения

Что было перестроено:

• Настроен мониторинг операционной активности операторов в CRM
• Пересобрана система мотивации руководителей и линейных сотрудников
• Введены операционные грейды и показатели эффективности;
• Запущен регулярный контроль соблюдения стандартов обработки заявок.

Результаты:

• Нормативное время обработки заявок сокращено до 15 минут
• Выполнение обязательств по сделкам выросло с 50% до 63%
• Соблюдение стандартов операционной работы доведено до стабильного уровня 70%

• разработчики быстро покидали проекты
• сроки закрытия позиций были неконкурентными
• продажи и HR работали разрозненно

Что было перестроено:

• пересобрали логику продаж под корпоративного заказчика
• связали работу продаж, HR и руководителей проектов в один процесс
• выделили причины ухода разработчиков с проектов
• изменили подход к удержанию специалистов и контролю сроков закрытия позиций

Результаты:

• коммерческий и HR-контур стали работать в единой связке
• появилась измеримая логика закрытия позиций
• стало понятно, где компания теряет скорость, специалистов и конкурентоспособность

• коммерческий блок, склад и закупки работали несогласованно
• у сотрудников не было выделено зон ответственности
• CRM не давала достаточного контроля над заявками и этапами сделки

Что было перестроено:

• пересобрали логику прохождения заявки от обращения клиента до отгрузки
• связали продажи, склад и закупки в единый управленческий контур
• определили, какие товарные остатки мешают развитию продаж
• изменили подход к контролю заявок, задач и этапов сделки в CRM

Результаты:

• собственник получил понятную схему управления продажами, складом и закупками
• стали видны точки потери скорости, маржинальности и качества обработки клиентов
• появилась последовательность управленческих изменений для развития коммерческого направления

• входящие обращения обрабатывались без единой логики
• часть заявок терялась между первым контактом и записью
• повторные касания не были выстроены
• руководитель не видел полную картину по клиентскому потоку

Что было перестроено:

• выстроили путь клиента от первого обращения до записи
• определили статусы, этапы и задачи для CRM
• изменили логику работы администраторов с заявками
• ввели контроль повторных касаний и возврата клиентов

Результаты:

• CRM стала рассматриваться не как база клиентов, а как инструмент управления продажами и записью
• у руководителя появилась логика контроля обращений, записей и повторных касаний
• клиентский поток получил понятную структуру управления

• идея продукта была сформулирована, но не была собрана в бизнес-модель
• не было ясности по аудитории, монетизации и каналам привлечения
• существовал риск вложить деньги в запуск до проверки спроса

Что было перестроено:

• пересобрали идею онлайн-школы в бизнес логику
• определили аудиторию, продуктовую структуру и варианты монетизации
• выделили гипотезы, которые нужно проверить до запуска
• изменили последовательность действий: сначала проверка спроса, потом полноценное вложение в продукт

• проект перестал быть просто идеей образовательного продукта
• появилась логика запуска с проверкой спроса и экономики
• снизился риск вложить деньги в продукт без подтвержденной потребности рынка